Система ProZorro.Продажі, яка стала основною реформи державних продажів, дуже схожа на сучасний стартап. ІТ-платформа є ключовою складовою реформи, і люди, які її будують, стали своєрідними “зірками”. Принаймні саме так ми сприймаємо першого CTO ProZorro.Продажі Сергія Кулика (Sergii Kulyk).
Сергій розповів нам про підсумки 2-х років роботи в найбільш динамічній реформі України. Отже, ловіть лонгрід про технології, культуру і реформи.
З лідером проекту Олексієм Соболевим (Олексій Соболев (Øleksii Sobolev), в.о. директора ДП “ПРОЗОРРО.ПРОДАЖІ”) я познайомився ще під час роботи в українському представництві EY. Робота в EY була чудовою школою, яка надала можливість прокачати себе професійно та з точки зору управління.
Там було класно. Це був 2005-2008 рік. Андрій Кучеренко (Андрій Кучеренко (Andriy Kucherenko), ІТ-ідеолог системи ProZorro) вже працював там, в EY, коли я прийшов у компанію, і залишався там ще, коли я звідти пішов.
Потім я перейшов в дипломатичний сектор. Там вже було повноцінне управління: ти маєш власний ІТ-відділ, відповідаєш, плануєш, приймаєш рішення. Консультації, проектні імплементування, адже ми вели спільні проекти з МВС, з кібербезпекою і протидією торгівлі людьми, з прикордонною службою. І всі ці проекти будувалися у тому числі навколо ІТ-рішень. Це був 2008-12 роки. Це був вже Янукович.
Свідому громадську активність я розпочав в 2004 році, коли почалась Помаранчева революція. Я їздив на вибори спостерігачем у Харків та Харківську область. І я зрозумів, що система недосконала, вона не працює, як заявлено: ті принципи, які публічно декларувалися, не дотримувалися всередині організації.
З Януковичем мені одразу стало зрозуміло, що все буде погано. У 2012 році були єдині вибори, на які я не пішов, бо не хотів ставити власний підпис ані за нього, ані за “вона”.
У 2012 році я взагалі вирішив піти з ІТ. Я розумів, що тут, в ІТ, я вже маю певні напрацювання, і досить швидко зможу якщо треба увійти в курс справи, заповнити gap. Але на той час мене цікавила культура та івенти: зробити так, щоб велика кількість людей працювали як годинник. Мені було цікаво управління в культурній сфері, в шоубізі.
Мені здавалось (і мабуть так досі здається), що Україна дуже сильно провисає в сфері шоубізу, бо весь час рівнялася на Росію, робила продукт по зразках і лекалах з Росії. З точки зору світового шоубізу це слабо, це відстій. Так, це простіше технічно: береш лекало - і побіг. Береш співачку, садиш біля неї композитора, він пише для неї якусь фігню, купиш кліп за $2-10 тисяч, і все працює. Попадеш в телевізор, якщо є знайомі, і все буде працювати.
Але у цього є і зворотна сторона, андеграундна, хоча я сам не тільки андеграунд споживаю - я споживаю все, і поп і не поп. Мені подобається естетика. Я завжди їздив на концерти, починаючи з 2006 року щороку кудись їхав. Це було таке дружнє коло. Ми он у 2007 році з тим же Соболевим їздили в палатках на фестиваль в Гдиню, на Opener. Був чудовий lineup: два концерти Beastie Boys, LCD Soundsystem, Björk, Groove Armada, Sonic Youth - все актуальне на той час, і навіть дещо досі актуальне. Воно там було, і було дуже весело.
В українському шоубізі була і є нестача важливої складової - супер-андеграунду. Мала з'явитися справжня опозиція до мейнстриму, тобто артисти що от-от стануть великими. Вона завжди була, але в такому зародку, що її продукт, як правило, був хреновий за якістю. Моє завдання було в тому, щоб створити майданчик (або майданчики), де музиканти мали б змогу виступати, і при цьому не платити за виступ, а навіть самі (за умови успішного виступу) отримувати певну “копійку”. З хорошим апаратом, хорошим звуком. Тобто місце, де вони могли б себе професійно прокачати. І я вважаю, що мені вдалося це зробити. Ми робили такі майданчики на фестивалях, ми зробили такий майданчик в Києві - Mezzanine. Ми прокачали парочку артистів, наприклад, Panivalkova. Ми з ними зробили 4-6 концертів, і всі вони були успішні.
Я активно займався шоубізом з 2012 по 2015 рік. Потім почав займатись організацією комерційних, соціальних заходів. Це було вже за гроші: я розумів, що вмію проводити такі заходи, маю досвід. І можу цим себе більш-менш забезпечувати. Це були івенти для громадських проектів і організацій. І це було не так може й цікаво, як музичний андегрануд, проте це оплачувалось, і я розумів, що за 2 роки вже навчився робити щось абсолютно нове. Мені було цікаво це прокачати в собі.
Прийшов 2014 рік. Це кардинально змінило моє життя. Саме в цей момент я зрозумів, що відкрилося вікно можливостей. Я пам'ятаю, що було дуже важко тоді.
Наприкінці 2013 року ми якраз тільки-но почали будувати клуб Mezzanine. І от починається Майдан і ми розуміємо, що в нас проблеми з постачальниками, що нас кидають на апараті, в нас якісь операційні помилки. Реально було важко. Проте було відчуття, що в Україні все одно все відбувається правильно, що треба просто почекати, гнути свою лінію і тоді надалі буде все виходити.
Від самого початку ми влилися у волонтерський рух. Я, наприклад, на Майдані був кур'єром - у мене був скутер, якій міг працювати в мінусову температуру і легко проходити блокпости. Я провозив різні пляшки і ліки, був на підхваті. Коли почалася кров, реально було лячно. Ми допомагали витягувати людей, стояли кордоном біля госпіталів і не пускали “Беркут” до постраждалих.
Після Майдану стало зрозуміло, що це не кінець, а лише початок. Я почав слідкувати за тим, що відбувається всередині державної машини. Раніше я не мав до цього доступу, навіть під час попереднього досвіду роботи я мав справу тільки з зовнішньою частиною держави. Після Майдану ж окремі люди почали прориватись туди, всередину, щоб робити зміни, і з’явились певні інсайти. Стало зрозуміло про масштаби трагедії. Що всередині цієї державної машини все дійсно погано. Що люди некеровані, що елементарно не можуть, наприклад, порахувати активи (але це ж арифметичне завдання!) для Укрзалізниці. Ніхто не розуміє, що в неї є, а чого нема. І ти думаєш, як ми при всьому все ще живемо і досі не розвалилися? Добре, а як це можна виправити?
Я спілкувався з багатьма людьми, але не бачив проектів, які могли б ефективно вистрілити. Не хотілося робити щось, аби просто втомитись. Одна справа, коли кажуть: у нас є там якісь проблеми з Міністерством, і треба спочатку зануритись туди і визначити, які саме там проблеми… А в чому конкретно завдання? Щоб я просто ходив туди на якісь засідання, громадські слухання? І зовсім інша справа, коли приходить Соболев і каже, що тут є 400 мільярдів, які можна продати для держави, і я, здається, знаю як зробити, і треба допомога.
Треба грамотно ставити завдання. Якщо завдання поставлено неграмотно - воно ніколи і не буде виконано. У Соболева є чудова якість: він бачить загальну картинку, і навіть якщо не має всіх наявних невідомих деталей, вона в нього все одно складеться, і він зможе її пояснити дохідливо. Таким і було це завдання: прийти, спробувати продати принаймі частину тих мільярдів, щоб спростити комусь життя. І не зафакапити.
Формально до проекту мене запросив Соболєв, а інтерв’ю проводили два Андрія - Андрій Мотовиловець (Andrey Motovilovets) та Андрій Кучеренко. Інтерв’ю було неформальне: більш за все перевірялась саме адекватність та “не-упиристисть” мене як кандидата.
Це був липень-серпень 2016 року. Я тоді активно не займався ІТ, були лише парт-тайм проекти: допомагав щось запроваджувати для приватного бізнесу, але це були проекти на 2-4 місяці, паралельно з Mezzanine та івент-менеджментом. Коли я прийшов в ProZorro.Продажі, я зрозумів, що є певні пробіли, які треба підтягнути щодо нових технологій.
Основним завданням на початку було - не зафакапити проект з ФГВФО і запустити його якнайшвидше. Першими кроками були написання ТЗ до базових процедур продажу майна банків, побудова ІТ-команди, координація майданчиків, взаємодія з основними стейкхолдерами проекту, вендор-менеджмент.
Мою посаду можна назвати СTО - Chief Technology Officer. Це означає управління всім ІТ-стримом проекту і відповідальність за все, що в ньому відбувається. При цьому координація з усіма іншими департаментами, юристами. Серед іншого, моїм завданням в проекті була побудова взаємодії з різними підрядниками. Треба слідкувати за постановкою завдань, виконанням планів. Наш результат легко виміряти - його завжди можна подивитися в модулі аналітики: https://bi.prozorro.sale/
Це все ще стартап, але стартап специфічний. На відміну від стартапу класичного, ми маємо йти чітко за буквою закону. У приватного стартапу є тільки кримінальні і податкові обмеження, а решта все - можна. У великих компаніях, де я запроваджував ІТ-рішення, ти можеш сказати: “Хлопці, ось є такий варіант, а ще такий і такий. В цьому варіанті такий профіт, в цьому - такий. А з цим варіантом прямо зараз профіту не буде, але буде профіт в довгостроковій перспективі. Один варіант дешевше, інший дорожче, але обирати вам”.
В ProZorro.Продажі ситуація інша. У нас так зробити неможливо. Зазвичай є закони (наприклад, Кодекс законів про землю), під які ми будуємо чіткі процедури (прозорі аукціони з оренди землі). У нас майже немає випадків, коли ми можемо розробити певну процедуру “з нуля”. Ми не можемо просто взяти і розробити власне, класне рішення, а потом під нього взяти і написати закони і регуляторку. Все навпаки.
Ти не можеш впровадити певні речі, які не достатньо чітко прописані в законі чи постанові, зробити просто так, як ти вважаєш за потрібне. Ні, ти маєш піти до замовника (у нас це продавець активів: Фонд гарантування вкладів фізичних осіб, Фонд державного майна України тощо) і сказати: “Ми збираємося це робити отак-то і отак-то. В законі чи постанові процедуру виписано не чітко, і вам буде краще зробити отак”. Тобто ти маєш ще ходити і продавати свою ідею чиновникам, розраховуючи, що в них є мозок і є компетенція, щоб прийняти таке важливе рішення.
Попри це, результати ProZorro.Продажі виявилися помітні. Крім нас і електронну систему закупівель ProZorro мало в Україні подібних рішень, які працюють без збоїв, з мінімальною кількістю інцидентів. Бо ми не можемо собі цього дозволити. Адже ми не просто якийсь сайт міністерства чи відомства, який сьогодні працює, а завтра - ні. Ми маємо працювати 24/7. Якщо якийсь клієнт не зможе зробити на електронному аукціоні ставку, а він хотів заплатити декілька мільйонів гривень, а система не дала йому це зробити, а отже держава не отримає грошей.
Минулого, 2017-го року ми витримали пікове навантаження у 1500 аукціонів на день. Зараз вже таких величезних навантажень немає, оскільки наш основний постачальник аукціонів, Фонд гарантування вкладів, змінив концепцію щодо продажів. Як результат, аукціонів стало менше, стало більше голландців (гібридні аукціони, на яких виставляються колективні, зборні лоти - дестяки чи навіть сотні окремих кредитів, - ред.), а самі лоти - стали більшими.
Сьогодні в системі ProZorro.Продажі в середньому проводиться 150-250 аукціонів в день. Стабільність і надійність забезпечуються декількома речами. Є завдання технічне, і є - ресурсне, тобто люди. Аби зменшити так званий bus-фактор (фактор автобусу, з елементом несподіваності - якщо збиває автобус, який взявся незрозуміло звідки, і ти не знаєш, що робити), у випадку, якщо, не дай бог, станеться щось із розробниками, у нас є інший розробник, який зможе перехопити завдання, тобто процес не стане. Це таке ресурсне рішення.
Що ж стосується технологічного аспекту, ми побудували дуже складну систему, близько 80 віртуальних серверів в продуктивному середовищі. Підключені спеціальні сервіси, які дозволяють балансувати навантаженням і масштабуватись, у випадку, якщо підвищується навантаження або втрачається зв’язок між компонентами. Наприклад, якщо впав певний компонент системи, дуже оперативно автоматично підніметься такий самий компонент і всі, хто залежав від нього, почнуть працювати із відновленим компонентом. Все це відбувається за досить короткий час, і користувачі системи навіть не помітять різниці.
Ми звісно ж врахували багато ризиків, які були в системі закупівель ProZorro. Тому система ProZorro.Продажі може прийняти набагато більше учасників і споглядачів аукціонів, ніж є зараз. Тож навіть якщо буде дуже резонансний аукціон, який приверне значну увагу - ми витримаємо, у нас досить великий запас міцності.
У внутрішній команді ProZorro.Продажі 5 людей, плюс наші підрядники, їх чимало. З позиції вендорів проектом займаються 5 автономних команд, не враховуючи майданчиків. Внутрішня комунікація з командами та майданчиками (а їх дуже багато, від 30 до 50 залежно від проекту; і це також ІТ-рішення, в них є розробники і тестери, і їх треба теж координувати) відбувається в Slack. Внутрішні ІТ-роботи координуються в Jira.
Сьогодні більша частина робіт знаходиться на аутстафі/аутсорсі. Проект не зможе працювати, наприклад, якщо у нас не буде мінімум 5 тестерів. Бо ми не зможемо написати тест-кейси для майданчиків, а отже ми не зможемо правильно відтестувати, а значить буде багато інцидентів на продуктиві. А багато інцидентів - це проблеми для наших юристів і стейкхолдерів. Отже розуміючи, що нам треба 5 QA-їв, на цьому етапі нам простіше отримати їх в підрядників, а не тримати в штаті. Але вже за рік ситуація почне змінюватись, адже в середньостроковій перспективі компетенція має бути не на боці вендорів, а всередині команди, на борту. Насправді ProZorro.Продажі вже рухається до інституалізації, певної бюрократизації процедур - і це добре.
Я задоволений цими двома роками роботи в проекті. Мені здається, що ми свої головні завдання виконали. Ми зламали систему, змусили багатьох відкрити свої дані. Фактично, наша проектна команда написала нову редакцію Закону про приватизацію, і там є пара моїх абзаців))
Є люди, які йдуть в ІТ, щоб швидко заробити гроші, поліпшити матеріальний стан. Бо зарплати в цій сфері великі, ринок перегрітий. І це дуже помітно. Проект росте, і я займався ще й частково рекрутингом. Так от, запроси фахівців ростуть, і з кожним роком стають все вищими. Ми шукали минулого року, наприклад, спеціаліста з досвідом, на тисячу доларів, і в нас було мільйон співбесід: не вистачало часу людей відбирати. А сьогодні людина, яка ще взагалі нічого не вміє, нічого не робила, приходить “нульова” абсолютно, і вже хоче тисячу. Мабуть це ок, має право хотіти))
Інша категорія - це люди, які дивляться на речі глибше. Це як правило архітектори, PM-и та BA-ї, вони чудово розуміють і архітектуру, і business value, і процедури. Їм якраз цікаво на цьому хаосі, який є в державі, і який при цьому має бути строго в рамках законодавства, побудувати нові якісні процеси. Процеси правильні, керовані, з правильним інцидент-менеджментом, change-менеджментом. З класичним, системним підходом до розробки. Це має бути виклик, справжній великий виклик для професіонала.
Тоді на виході на питання що ви зробили, він може сказати: “А ось, дивіться в https://bi.prozorro.sale. А ось тут описані всі наші інциденти, які були”. “А який у вас код? - Прошу, код відкритий, якщо маєш час і натхнення прочитати 200+ тисяч строк коду - будь ласка”.
Проект ProZorro.Продажі сильно відрізняється від того, чим я займався раніше. По-перше, відкритість та “щирість”, що безпрецедентно для українського держсектору. По-друге, це команда. Я ніколи не працював з такою кількістю професіоналів в яких так сильно горять очі. Дякую вам, колеги.
Звісно, працювати в реформі - це важкий труд. Проте коли ти бачиш результати - бажано в цифрах - це надихає та нівелює проблеми зі сном. А якісь особисті потреби, до яких ти звик, відсуває на задній план.
Вважаю, що основний плюс ProZorro.Продажі - повна відкритість процесів: як всередині команди, так і зовні - з вендорами, стейкхолдерами, майданчиками. Нам нема чого приховувати ні від кого: код відкритий, процеси зрозумілі, комунікації прозорі, система не обмежує участь на будь-якому рівні будь кого. Це справжня щирість, мені дуже близький саме такий підхід в проектах та, очевидно, саме це є основною причиною наших успіхів та визнання.
Улюблені фільм: Fargo, Кін-Дза-Дза.
Улюблені альбоми 2018: Beach House - 7, R+R=NOW - Collagically Speaking
Улюблена книга: увесь Курт Вонегут, найбільше - “Бойня #5 або хрестовий похід дітей”.
Головна перевага Воннегута - достоїнство і гуманізм.
Ким ти мріяв стати в дитинстві: лікарем. Чому так і не став? Якось у 9-му класі сходив до моргу і вирішив, що це не моє. Це був педагогічний момент, адже школа мала контракт з Богомольця, і треба було вирішувати. Шлях був відкритий.
Життєве правило: не йти по головах та вміти слухати.
